“雖然它是一個部件級的製造業，但是它能夠共享聯想PC在製造業方面的一些競爭力和管理長處。生產線跟PC製造業一樣，不同的是他的客戶方式，PC面對成千百萬的最終客戶，主機板只是面對10幾個、20個OEM客戶。本來這種不同客戶會使企業有不同的路、不同的競爭力甚至不同的文化，但因為聯想PC機是QDI的一個強大使用者，你賣不了，我可多拿50萬臺，所以它的互補性相當強。”

聯想PC業務與QDI互補性既強，便掩蓋其在文化與競爭力間的差異。“QDI本應努力開拓OEM客戶，和聯想這種做售後服務、消費電腦不一樣，因為它只做主機板，只要非常小的市場但非常強的大客戶，它需要成本節約的管理方式，絕不能在深圳聯想的大樓裡而應該進入惠陽的溝裡面，因為它是很苦的一個行業。”

當日柳傳志與楊元慶以為QDI與聯想PC之間共性大於個性，便操縱它們合併。合併之後的兩年，聯想趕上了好年景，PC業務大增。“所以楊元慶接管QDI之後非常成功，不僅盈利，而且管理水平提升，QDI一下子就上了一個高峰，”馬雪徵說，“其實元慶心裡清楚，QDI確實有它特性一面，但任何業務都有個性、共性，聯想電腦跟聯想主機板共性大於個性。”

楊元慶併吞QDI使四軍對壘之局面分化、瓦解為三足鼎立，“吃了QDI”的感覺“確實有點一馬平川，感覺非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上穩定，只是柳傳志又對LAS的系統整合業務產生異議。馬雪徵以為柳傳志之整頓LAS，一面是其對業務的分析與判斷，一面為平衡人事，“QDI歸了楊元慶，LAS就歸你郭為”。

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