我說：“這只是一小部分的工作呀，沒這麼簡單的。剛才說的只是沒有做完的部分，跟蹤Review完成情況的工作量主要體現在，你需要判斷這些經過修正的目標是否符合我們HR的標準，這要一個人一個人來看，你說工作量大不大？如果Vivian在這裡，她每天什麼都不幹，那我們華東區這一千多人，都要她連著看至少五個工作日，還不包括那些不合格的人要發回重新做——這部分人不少，我們不能指望所有主管和員工在這方面的水平和我們一樣。”

Summer問：“都有哪些標準來判斷合格不合格嗎？”

我說：“其實也不難，我們先從簡單的開始說起。”

“首先，你要從形式上看，如果KPI指標的個數很少，如只有三個，不足以覆蓋他的主要職責，或是太多，有十五六個，那KPI的‘Key’字從何體現呢？所以，Indicator太多不行，太少也不行。”

“其次，根據JD和我們對每個崗位的理解，這些指標設定得是否合理也需要判斷。比如，一個R&D專案經理，放著重要的研發生產率和NG（R&D）原因比例等指標不去查，反而關注什麼考勤、報表及時率等次要因素，這就說明他的KPI設定不合格。”

“第三，要看程式或流程有沒有問題，員工自己Review之後，要提交給主管，主管必須和員工進行深入溝通並取得共識後才能由主管提交，溝通重點必須簡要地在備註中說明，而有些主管的備註欄是空的，這樣我們就無從知道被修改的這些Indicator是為什麼被修改的，是主管的意見還是員工的意見等等。”

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