聽了他的敘述，我基本認定，他應該是合格的。接下來，我需要問的是，他有沒有創造一個部門的經歷。當然，這個問題並沒有那麼重要，因為一個有經驗的部門負責人，自然知道他的部門應該由哪些崗位組成，每個崗位分別需要多少人，每個人需要什麼樣的資質。再說，每一個新部門的建立都會有許多部門的配合，R&D提供創新，P&D提供生產方法，Supply Chain提供物流、倉儲，Purchasing提供物料，HR提供人手，你做經理的，就是把別的部門提供給你的素材，按圖紙做成一個合格的產品而已。新成立部門的經理，就是一個組裝工，依靠組織的力量，把新部門成立的風險降到最小，這是成熟的跨國企業和不規範的企業的區別之一。

他沒有組建新部門的經驗，因為他大學畢業到那家公司時，公司的部門已經設定得比較完備了。倒是他後來由車間主任升生產主管時，新組建過車間，因為這個車間的產品是之前沒有過的，他這個生產主管的職位也是New Create的——其實，對我們來說，他的這個“組建”新組織的能力就已經夠了。

接下來，我問了一個對任何一個管理者者必問的問題：案例。

我是這樣問的：在您從事公司生產管理的這些年中，一定處理過很多問題，其中也包括一些很棘手的問題。您能不能給我們舉一個典型的例子，您遇到了什麼樣的棘手問題，當時的前因後果是什麼樣的，有什麼樣的背景，您當時採取了哪些措施，為什麼要採取這些措施，最後處理的結果是什麼樣的？

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