很多產品經理身上存在著4種錯誤假設。第一，假設使用者一定會很喜歡某個功能，但這很有可能是偽需求。第二，假設使用者一定會理解這個功能的使用方法，而事實上很多功能都隱藏得很深，普通使用者根本沒有辦法在短時間內找到。第三，假設使用者在使用這個功能時，能夠完整地體驗整個流程。這一點錯得最離譜，對於絕大多數產品而言，很少有使用者能夠順暢地進行整個產品體驗。第四，假設使用者在使用產品後能夠獲得良好的使用者體驗。

如果把以上4種假設做成一張表格，將你身邊的任何產品參照該表進行對比，你會發現，能夠全部符合以上4種假設的產品實屬鳳毛麟角。

事實上，我最痛恨的一點便是未做產品先做假設。很多產品經理之所以無法做出有口皆碑的產品，很大一部分原因是他們太自我了，總感覺自己是專家，總喜歡在做產品之前先進行各種假設。在我看來，產品經理切不可盲目假設使用者一定能夠理解你的全部想法，不能假設使用者一定知道產品中的某個功能並找到它，更不能假設使用者一定能夠完整體驗該功能，並從中獲得享受。你的設計邏輯，並不直接等同於使用者的使用邏輯，如果不能用“同理心”做產品，就容易陷入“我是產品經理，使用者需要遵循我的思維路徑”的誤區，這是產品經理最大的失敗。

聯想集團由一批從中科院出來的知識分子和科學家組建，這些人長期埋頭搞科研，普遍存在知識分子的清高架子，並不太瞭解真實的使用者需求。為了讓這些人放下架子，真正接觸到使用者，聽到使用者的聲音，柳傳志讓他們親自去櫃檯向用戶售賣自己的產品。透過和使用者近距離接觸，這批知識分子調整了科研方向，生產出一系列叫好又叫座的產品，這才有了聯想曾經的輝煌。

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