後來專門成立個部門處理呆滯物料，掐指一算，原來1美元買進來的東西最後只能幾美分處理掉，損失巨大。當然啦，這裡面有多少貓膩，很難查清，冰凍三尺非一日之寒啊，好在公司家大業大，這點損失在財務報表裡分量不大被掩蓋住了。這麼多艱難險阻，我們都盡力克服了，大部分型號的模組已開始量產，少部分都在小批次階段了，完成總裁的心願有了盼頭了……

當我在模組團隊的工作如火如荼的時候，公司的人事發生了變動，大變動，組織架構變了，由於變動，我熟悉的幾個同事相繼離開，這中間有個人的原因也有長期對公司不滿而導致的跳槽行為。當我的工作職責變化和人事環境變化，我才重新審視起華興康的人事文化。

由於多年的快速發展，公司原有的架構已不適應市場的發展需要，於是由原來的事業部制整合為幾大體系。

以前是以產品為基礎成立事業部，比如GSM事業部、CDMA事業部、PHS事業部等，整合以後把事業部裡面的相同功能的部門合併為一個環節，比如生產和交付整合為物流體系，另外還有銷售體系、市場體系、研發體系等等，如此一來，各個體系的職責和功能更加明晰，便於更好的協同作戰。這種架構相比事業部制各有利弊，比如富通公司基本等同於事業部制，它叫事業群，做電腦的一個事業群，做手機的一個事業群，這就把每個事業群的業務界定清楚了，又紅又專，能更好的發揮主觀能動性爭取最大市場效益，但是它的缺點是重複建設，比如每個事業群有各自的財務體系，獨立核算，有自己的廠房自己的實驗室，雖然同屬富通旗下，卻經常為利益分配大打出手，不利和諧社會。集團中央調配資源雖然有些成效，但一個老子生的兒子畢竟性格迥異，矛盾在所難免，終於在奧運年來臨前，富通幾大事業群分崩離析，最後達成一致約定，誰拿得到訂單誰就做，不再分產品類別生產了，徹底形成了競爭的局面。

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