就當時的情況來看，局面儘管危險但是也並非一片黑暗。從聯想開始，我們在行業內做了多年的工作，應該說影響還在，而且神州數碼成立以來，下了很大的功夫做品牌推廣，市場認知度不錯。但是，如果我們根本就沒有較好的解決方案，客戶絕不會只因為我們的市場形象而買我們的賬。

從戰略全域性的角度來看，我認為孤注一擲投入新的解決方案開發和推廣，是讓軟體公司起死回生最關鍵的措施。如果此招失敗，其他的事情做得再好，我們也難逃全盤皆輸的下場。 開發新的解決方案，首先面對的，存在於所有人心中的一個核心疑問就是：我們的人能勝任這樣的重任嗎？而且我們現在才開始開發，遠水何以解近渴？我沒有辦法回答我的核心管理層向我提出的這兩個問題，因為我也不知道答案。有人更是明確地向我建議：“謝總，產品部也幹不成什麼事，少投點兒錢還能少虧損一些。先把今年過去再說吧。”因為顧慮我還兼任產品部的總經理，他才沒有把心裡話全說出來：“把產品部裁掉算了。” 我只能靠我的權力強行推動我的設想了。我的直覺告訴我，如果這一手段不能救我們於水火的話，那我們就只能去和老天商量，看老天是否可以赦免我們。但是，不竭盡全力自救的人，老天會願意幫他的忙嗎？

集團一個主要領導當時給了我明確的支援和鼓勵：“出了這麼多的事情，你就別太在意今年的經營指標了。還是下功夫把核心能力培養起來。” 產品部是實施我的計劃的核心部門。在2000年，我們後勁不足的問題已經引起大家的高度重視。為了解決我們長遠發展的問題，在麥肯錫諮詢顧問的建議和集團領導堅持下，產品部於2001財年成立。經過一年的努力和探索，產品部取得了一些進展，但是還沒有取得實質性的突破，其工作沒有得到其他部門的認可。一年的時間，畢竟短了些。2002財年，我兼任產品部門的總經理。原總經理在離開的時候說：“我覺得今年產品部可能活不到年底了。” 一支奮鬥了一年卻沒有明顯成績，自己已經有些喪失了信心的隊伍，如何承擔重任？我給大家下了簡單而明確的指示：“今年你們無論如何要開發出新的解決方案。做出一個算及格，做出兩個，算優秀。質量上我不做特別要求。能否推向市場，你們也不用管。” 後來有人指責我面對這樣大的投入，卻下如此低標準要求的指示，是對公司的不負責任。是否負責任，不在於語言的表達，而要看實際的效果。

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