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擴產後，昌達公司的簾子布產量達到全國前五的規模，他們的產品不僅覆蓋了本地十幾家輪胎使用者百分之七十的市場，憑藉其穩定的產品質量和總是低於市價的銷售價格，昌達公司的產品在國內其他地方的使用者那裡也贏得了很好的口碑。

看到了規模效應對生產成本的巨大影響，一年後，關雲天決定利用自有資金，再擴建一條生產線。

再次擴建後的昌達公司，其簾子布生產規模躍居全國前三，已是一家員工超過三千，產值達五億，利潤近億元的大型企業。

就如關雲天設想的那樣，透過合理合法的自由競爭，兩三年時間下來，簾子布行業重新洗牌，原來的數十家生產企業，只剩下了十來家，這就是優勝劣汰的結果。那些工藝落後，技術簡陋，裝置陳舊的中小型企業，被市場淘汰出局也沒有什麼可惜的。

九十年代中期，金融機構發生了一件大事，那就是農行和信用社分離，原來在農行主管信用社業務的孫副行長，分家後到富源縣信用聯社當了主任，成了一把手，而城關辦事處的常主任，成了三位縣聯社副主任之一。

因為貸款業務，在老常的引薦下，關雲天跟現在的聯社一把手老孫在農行時期就打過交道，孫主任很欣賞關雲天的為人處世，彼此雖然算不上至交，卻也是關係不錯的朋友。

企業運轉平穩的情況下，關雲天一有時間就往縣聯社跑，他可以在副主任老常的辦公室隨意出入，見到一把手老孫，也能去辦公室聊上一兩個小時，趕上下午臨近下班時，一般由關雲天做東，找個酒店喝上一頓也很正常。

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