既然不同角色決策影響力不一樣，同樣的角色在不同專案裡決策影響力不一樣，那麼同樣的角色在同一個專案裡的決策影響力相同嗎？

我們也遇到過這種情況，採購經理說好了要支援我們，怎麼到決策的時候一點兒作用也不起了呢？資訊部長我們精心做了工作，怎麼招標的時候他只負責拆標書唱標，而沒有機會坐在評委席上發言呢？我給這資訊中心主任的方案他到底看了沒有？開標時怎麼坐了那麼多陌生的面孔？不是說一把手不參與嗎，怎麼最後的關鍵時刻又表態了？

為了解開這些迷團，我們來看一個複雜銷售的案例。

這是我多年前做過比較具有代表性的典型案例，過程很複雜，此次重點分析每個人在專案裡的參與程度和影響程，而其他的細節和博弈暫且從略。

這家企業當時產值十億，在行業內算是中等規模，是我們的老客戶，使用了我們的財務軟體，準備購買一套企業管理資訊系統，主要涉及財務和經營部門，資訊中心也參與這個專案的選型，最後這個專案要董事長親自拍板。

專案早期的源起，是我們結合新產品在分析我們的目標客戶後，感覺這樣的產品可以幫助這家客戶提升管理水平，我們便從財務部開始接觸。那次拜訪溝通，經過我們的提問，財務部長向我們反應，他們雖然使用了財務軟體，庫房也使用了庫存軟體，但兩個部門每月都要進行大量的對賬，費時費力，特別是每月財務在計算成本時，涉及到材料成本計算總是工作量最大的，並且還無法保證資料的準確。

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